Основная причина низкой производительности труда в россии. Основные причины снижения производительности труда Почему немцы и японцы производительно трудятся

Производительность труда является одним из важнейших показателей работы предприятий.

Под производительностью труда следует понимать эффективность трудовой деятельности людей. Рост производительности труда означает повышение его результативности (эффективности). В условиях рыночных отношений высокая производительность труда в конечном счете обеспечивает рост объема производства.

Необходимо различать производительность общественного и индивидуального труда.

Производительность общественного труда – это затраты живого и овеществленного труда (совокупность средств и предметов труда) в сфере материального производства. Рост производительности общественного труда достигается, когда обеспечивается совокупная экономия трудовых ресурсов и средств производства.

Производительность индивидуального труда определяется только затратами живого труда отдельного рабочего.

Отметим, что в практике планирования и учета показатель производительности общественного труда используется только для народного хозяйства в целом. Для отраслей промышленности, предприятий используется показатель производительности индивидуального труда.

Повышение производительности труда, достигаемое на основе экономии рабочего времени, приводит к расширению производства, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, росту национального дохода, и, в конечном счете, является главным условием роста национального богатства.

Альтернативным повышению производительности труда способом увеличения объемов производства является увеличение количества работников, занятых в материальном производстве.

5.4. Показатели оценки производительности труда и методы их расчета

В промышленности для измерения производительности индивидуального труда используют два показателя: выработка и трудоемкость продукции.

Выработка продукции (В) – отражает выпуск продукции (работ или услуг) в единицу рабочего времени или приходящийся на одного среднесписочного рабочего.

Например, в течение рабочей смены произведено одним станочником 10 деталей стоимостью 5000 руб.

Выработка может рассчитываться на одного работника промышленно-производственного персонала. Она отражает уровень производительности труда в стоимостном выражении и представляет собой отношение стоимости валовой продукции или товарной продукции, произведенной за определенный период времени (декада, месяц, квартал, год) к среднесписочной численности работников промышленно-производственного персонала.

Например, стоимость валовой продукции – 120 млн. руб./год; численность промышленно-производственного персонала – 600 чел. Выработка составит В = 120 млн. руб. /600 чел. = 200 тыс. руб.

Выработка в натуральных единицах измерения наиболее объективно отражает динамику производительности труда и применяется на предприятиях, выпускающих однородную продукцию. Стоимостной метод используется для определения уровня и динамики производительности труда на тех предприятиях, где номенклатура продукции разнообразна. Трудовой метод, основанный на измерении объема произведенной продукции в нормо-часах, используется преимущественно во внутризаводском планировании.

Выработка может быть плановой и фактической . При определении плановой выработки в расчет принимаются плановые показатели объема производства и численности, а при оценке фактической – фактические результаты.

Трудоемкость (ТЕ) – это затраты рабочего времени на производство единицы продукции или работы.

Показатели производительности труда выработка и трудоемкость продукции связаны между собой обратно-пропорциональной зависимостью, то есть чем меньше трудоемкость, тем выше выработка. Эта зависимость может быть записана в следующем виде:

где ∆В – относительный прирост выработки в отчетном году, %; (-∆ТЕ) – относительное снижение трудоемкости в отчетном году, %.

Например, в базисном году выработка составила 80 тыс. руб. Трудоемкость продукции 50 тыс. час. В отчетном году выработка возросла до 100 тыс. руб., а трудоемкость сократилась до 40 тыс. час.

Прирост выработки составил ∆В=10/8-1=0,25 или 25%;

- снижение трудоемкости ∆ТЕ=40/50-1=-0,2 или 20 %.

Или по формуле, приведенной выше:

Прирост выработки составил ∆В=20*100/(100-20=0,25) или 25%;

- снижение трудоемкости -∆ТЕ=25*100/(100+25)=0,2 или 20 %.

По характеру затрат рабочего времени различают три вида трудоемкости продукции: нормативную, плановую и фактическую.

Нормативная трудоемкость – это затраты рабочего времени на производство единицы продукции, рассчитанные по всем операциям технологического процесса изготовления конкретной единицы изделия по действующим нормам. Показатель нормативной трудоемкости используется для расчетов заработной платы, планировании себестоимости и оптовой цены, а также при проектировании новых аналогичных изделий.

Плановая трудоемкость – это планируемые на определенный период затраты труда на изготовление продукции, которые учитывают мероприятия по снижению нормативной трудоемкости.

Фактическая трудоемкость – определяется фактическими затратами труда на производство продукции. Сопоставление фактической и нормативной трудоемкости позволяет выявить резервы ее снижения.

Сопоставление плановой и фактической трудоемкости отражает рост производительности труда (ПТ) :

Изменение производительности труда может быть оценено с помощью фактической трудоемкости, т.е. отношение фактической трудоемкости базисного и отчетного года.

Например, в базисном году фактическая трудоемкость единицы продукции – 15 мин., в отчетном – 12 мин., тогда рост производительности составит 15мин./12мин.=1,2 или 120%.

В качестве единого для всех отраслей промышленности показателя, отражающего рост производительности труда по каждому фактору (причине, под влиянием которой изменяется уровень производительности труда) и в целом, принимается экономия рабочей силы. Сущность расчета такого показателя роста производительности труда заключается в определении возможного уменьшения численности работающих в результате осуществления мероприятий по снижению трудоемкости выпускаемой продукции, рациональному использованию рабочего времени, а также изменения объема и структуры производства.

Уровень производительности труда рассчитывается по формуле

где ВП – годовой объем товарной (валовой) продукции (работ или услуг) в сопоставимых ценах, руб.; Ч ср.сп. – среднесписочное число работающих, руб.

Прирост производительности труда (процент) определяется по формуле

где Э i – возможное число высвобождающихся работающих, исчисленное по отдельному фактору, чел.; Э – возможное число высвобождающихся работающих, исчисленное по все факторам, чел.; Ч пл – численность работающих, рассчитанная на объем производства планового периода по выработке базового периода, чел.

Влияние отдельных факторов на производительность труда определяется путем подсчета изменения численности работающих в результате проведения отдельных мероприятий по механизации и автоматизации производственных процессов, внедрению новой технологии и оборудования и т.п.

Изменение численности рабочих за счет сокращения потерь рабочего времени рассчитывается в абсолютной величине по формуле

где Ч р.п.п. – численность рабочих на планируемый период, чел.; П р.в.п. – процент потерь рабочего времени в планируемом периоде; П р.в.б. – процент потерь рабочего времени в базовом периоде.

Изменение численности производственного персонала в связи с ростом объема производства, если рост объема производства не требует пропорционального увеличения численности всего персонала предприятия, определяется по формуле

где Ч б – численность промышленно-производственного персонала в базовом периоде, чел.; ∆В – плановый процент роста объема производства; ∆Ч п – плановый процент необходимого увеличения численности производственного персонала.

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы. В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым. Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонусный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала "Консультант"

Кроме низкого жизненного уровня, развивающиеся страны характеризуются и низкой производительностью труда. Концепция производственной функции, выражающая системную зависимость между объемом производства и комбинацией создающих его факторов при существующем уровне технологии, часто используется для описания путей, посредством которых общество удовлетворяет свои материальные потребности.

Однако эта концепция технической зависимости должна дополняться более широким подходом, который учитывал бы и другие компоненты - искусство управления (менеджмент), мотивацию труда рабочих и гибкость институциональных структур. Производительность труда в развивающихся странах (выпуск в расчете на одного рабочего) очень низка в сравнении с развитыми государствами. Экономические теории следующим образом объясняют это несоответствие.

Например, концепция снижающейся предельной производительности утверждает, что добавление сверх определенного количества переменного фактора (труда) к другим фиксированным факторам производства (капиталу, земле, материалам и т.п.) ведет к сокращению полученного в результате его использования дополнительного (предельного) продукта. Причина заключается в снижающейся предельной производительности данного переменного фактора. Таким образом, низкая производительность труда вызвана отсутствием или жестким дефицитом дополнительных факторов производства (физического капитала, управленческого опыта).

Согласно этой концепции для повышения производительности необходимо мобилизовать внутренние сбережения и привлечь иностранный капитал для инвестирования в материальные средства производства и в человеческий капитал (например, для повышения качества управления) путем улучшения систем общего и специального образования, а также осуществить институциональные изменения во многих сферах. Эти изменения могут включать реформу землевладения и корпоративного налогообложения, совершенствование кредитной и банковской систем, формирование и консолидацию независимого, некоррумпированного и эффективного административного аппарата, перестройку систем общего и специального образования для приведения их в соответствие с потребностями развивающихся обществ.

Для успеха стратегии повышения производительности необходимо принимать во внимание названные выше и другие неэкономические факторы, являющиеся социальным компонентом производственной функции. Старая поговорка утверждает: "Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить". Похожая ситуация и в развивающихся странах: можно создать экономические возможности для улучшения, но они не сработают без осуществления необходимых институциональных и структурных преобразований.

Следует учитывать также отношение рабочих и управляющего персонала к повышению своей квалификации, способность населения воспринимать и приспосабливаться к нововведениям, готовность экспериментировать ради достижения успеха, отношение к физическому труду, дисциплине, власти и эксплуатации. Необходимо принимать во внимание физическую и интеллектуальную пригодность человека к выполняемой им работе. Экономические успехи четырех "азиатских тигров" - Гонконга, Сингапура, Тайваня и Южной Кореи - во многом объясняют качеством их трудовых ресурсов, четкой организацией производства и институциональными преобразованиями, направленными на повышение производительности.

Тесная связь между низким уровнем доходов и низкой производительностью труда в развивающихся странах четко проявляется в состоянии физического здоровья населения. Известно, что плохое питание в детстве крайне отрицательно сказывается на физическом и интеллектуальном развитии ребенка. Качественно и количественно неполноценная диета, отсутствие элементарных условий для личной гигиены могут в последующие годы подорвать здоровье работников, отрицательно влиять на их отношение к труду. Низкая производительность в подобной ситуации вызвана во многом апатией, физической и эмоциональной неспособностью противостоять постоянному давлению конкуренции в трудовой сфере.

Таким образом, низкий уровень жизни и низкая производительность труда представляют собой социально-экономические явления, взаимно усиливающие друг друга; они - одновременно главное следствие и причина слаборазвитости Третьего мира. Теория Мюрдаля о "круговой кумулятивной причинно-следственной связи" в слаборазвитом мире базируется на взаимно усиливающемся взаимодействии между низким уровнем жизни и низкой производительностью труда

Высокие темпы роста населения и бремя поддержания его нетрудоспособной части

Из 5,5 млрд. населения Земли (1993 г.) более 3/4 сконцентрировано в Третьем мире и м нее 1/4 - в развитых странах. Темпы его роста и уровень смертности в обеих групп стран резко отличаются. Темпы роста в большинстве развивающихся стран очень высок обычно от 30 до 40 человек на тысячу жителей, а в развитых государствах они не достигают и половины этого показателя.

Общий коэффициент рождаемости, возможно, - один из наиболее наглядных показателей отличающих развитые страны от развивающихся. Ни одна развитая страна не достигал; уровня 25 родившихся детей на 1 тыс. населения, а для развивающихся стран это редкое исключение.

Выше в развивающихся странах и уровень смертности, но отличие здесь от развиты; стран не так велико, как в уровне рождаемости из-за некоторого улучшения условий жизни и успехов в борьбе с инфекционными болезнями. Поэтому темпы роста населения в странах Третьего мира составляют в среднем 2% (2,3% без Китая), в то время как в индустриальных странах - 0,5%.

Этим объясняется, что около 40% населения Третьего мира - дети в возрасте до 15 лет (менее 21% в развитых странах). В большинстве развивающихся стран нагрузка на экономически активную часть населения (от 15 до 64 лет) по поддержанию нетрудоспособных членов общества почти в два раза больше, чем в богатых странах, хотя в последних доля людей старше 65 лет намного выше. В целом, в такой поддержке нуждается около 45% населения развивающихся странах по сравнению с примерно 1/3 в развитых странах, причем в первой группе стран доля детей составляет 90%, а во второй - только 66%.

Странам Третьего мира приходится мириться не только с высокими темпами роста населения, но и с более тяжелым бременем поддержания его нетрудоспособной части.

Высокий, растущий уровень безработицы и неполной занятости

Одна из основных причин низкого уровня жизни в развивающихся странах - неполное и неэффективное по сравнению с развитыми странами использование рабочей силы, которое проявляется в двух формах.

Неполная занятость, когда сельское и городское население использует лишь часть рабочего дня, недели или сезона. К неполностью занятым относят и работающих весь трудовой день, производительность труда которых настолько низка, что их сокращение не вызывает сколь либо заметного снижения объема выпуска.

Видимая безработица, при которой люди могут и хотят работать, но отсутствуют подходящие для них вакансии.

Видимой безработицей охвачено в настоящее время в среднем 10-15% рабочей силы развивающихся стран. При этом безработица в возрастной группе от 15 до 24 лет, многие представители которой имеют хорошее образование, обычно в два раза выше. В таблице приводятся оценочные данные о безработице в 12 развивающихся странах (80-е годы).

Эти данные - лишь вершина айсберга недоиспользования рабочей силы в развивающихся странах. Если к видимой безработице добавить скрытую, а также людей, потерявших надежду найти работу и отказавшихся от ее дальнейших поисков, то окажется, что почти 35% рабочей силы Третьего мира не используется.

Предложение рабочей силы, судя по прошлым и нынешним темпам рождаемости, будет в обозримой перспективе быстро увеличиваться, соответственно потребуется увеличить предложение новых рабочих мест. Однако из-за огромных темпов прироста рабочей силы в городских районах (от 5 до 7% в год) во многих развивающихся странах, особенно в Африке, миграционных потоков из сельской местности трудно рассчитывать на успех в борьбе с безработицей и неполной занятостью, с настроением безнадежности масс учащейся и образованной молодежи, обреченных на безрезультатный поиск рабочего места.

На прямой линии с Владимиром Путиным президент заявил, что текущее снижение доходов населения закономерно, поскольку в предыдущие годы они росли, опережая показатели производительности труда. Цифры это подтверждают: Росстат из года в год отмечает замедление роста производительности труда, а в США работают эффективнее в 3,5 раза. «Секрет» выяснил у экспертов, почему это происходит.

Валерий Миронов Замдиректора Института «Центр развития » НИУ ВШЭ

В двухтысячные годы шёл большой приток экспортной выручки благодаря росту цен на нефть. Это ресурсное проклятие дестимулировало предприятия применять новые эффективные технологии, поскольку каждый год цены на нефть поднимались на $10–20 и доходы формировались вне зависимости от эффективности.

Вторая причина - слабая конкуренция из-за того, что создание новых производств очень бюрократизировано и требует взяток. В регионах сложно, например, без разрешения администрации губернатора создать новое предприятие. Это тоже расслабляет и негативно сказывается на производительности труда. Одно дело, когда на рынке два-три конкурента, и другое - когда один монополист.

Рейтинг конкурентоспособности Института менеджмента (The IMD World Competitiveness Yearbook) за 2013 год показывает, что Россия отстаёт по многим характеристикам рабочей силы: мотивация к труду, развитие наставничества, подготовка персонала как приоритет для компании, привлечение и удержание талантов, качество системы образования в целом, качество системы образования в сфере менеджмента, знание работником иностранных языков. Кроме того, у нас, по сравнению с другими странами, больший разрыв между оплатой труда инженеров и оплатой труда высшего руководства, что тоже не вдохновляет работников.

При этом Россия находится в числе 15 стран с отрицательным приростом рабочей силы. Численность рабочей силы снижается, поэтому особенно важно трудиться эффективно, чтобы ВВП рос, чтобы мы не отставали от быстро развивающихся мировых экономик. И это вполне решаемо - можно найти массу примеров, когда предприятие начинает заниматься организационной перестройкой, изменяет внутри производственные коммуникации, совершенствует складское хозяйство, доставку материалов на рабочее место - и это вызывает двукратный рост производительности труда.

В прошлом году темпы роста производительности труда в промышленности составили около 5%, что в целом неплохо, но это было связано с примерно трёхпроцентным сокращением численности занятых от числа замещённых рабочих мест. И в дальнейшем рост может продолжаться только при поддержке инвестициями. Но инвестиции из-за кризиса сократились, мы вряд ли увидим значительные темпы роста производительности. Скорее всего, в этом году она вырастет на 1–1,5%. Ждать большего можно, только если будут отменены санкции или вернётся российский капитал, который ушёл за рубеж. Минэкономразвития вынесло на обсуждение правительства трёхлетний прогноз, и в нём говорится, что рост производительности труда в 2,3–2,4% начнётся только с 2017 года.

Качество рабочей силы также зависит от уровня образования и здравоохранения, а правительство пока собирается экономить на этом. Но работодатель может и сам повышать образование работников за свой счёт. Предприятия имели возможность сделать это перед кризисом, но они привыкли использовать дешёвый труд гастарбайтеров. С падением курса рубля Россия стала менее привлекательной для мигрантов, поэтому руководству предприятий придётся более интенсивно инвестировать в российских работников. Да и сами работники должны больше вкладываться в себя, в своё образование и здоровье.

Евгений Мараховский Руководитель департамента производства товаров компании «3М Россия »

Российские предприятия в большинстве своём десятилетиями не обновляют оборудование и технологии. В первую очередь это связано с деньгами. Получить кредит сложно, а значит, у компаний нет долгосрочных программ развития и модернизации. К тому же многие хотят получить максимум прибыли, это тоже негативно сказывается на производительности труда. Важную роль играет относительная дешевизна рабочей силы в России. Производителю зачастую выгоднее нанять дополнительного сотрудника, чем автоматизировать производство.

Другая причина, на мой взгляд, кроется в бизнес-моделях российских предприятий, которые работают по принципу холдинга. Они имеют в своём составе вспомогательные функции: автопарк, ремонтные мастерские, строительные и прочие мощности. Такая структура не позволяет предприятию быть гибким и концентрироваться на ключевом процессе. Крупные международные корпорации подобные непрофильные функции отдают на аутсорс, тщательно отслеживая при этом качество предоставляемых услуг.

И сами люди не заинтересованы в работе. Большинство работает в рамках сдельной системы оплаты труда, которая, как правило, увеличивает количество и снижает качество произведённых продуктов. Крупные международные корпорации не работают по такой системе, предпочитая почасовую систему оплаты, мотивирующим фактором в которой являются бонусы. Мотивация персонала на выполнение плана и мотивация, связанная с культурой производства, сильно отличаются. Крупные корпорации мотивируют людей именно на достижение бизнес-целей, повышение культуры и, как следствие, производительности труда.

Уровень оплаты труда - важный, но не первоочередной фактор. Не стоит ожидать, что при повышении заработной платы люди начнут лучше работать, - неизбежно сработает эффект привыкания. Оплата должна быть привязана к бизнес-целям, именно тогда это повышает производительность труда.

Молодой специалист, приходя на производство после вуза, как правило, переучивается, а это означает дополнительные финансовые и временные издержки для компании, понижающие производительность труда. Таким образом, повысить производительность труда поможет совершенствование модели высшего образования в стране, привязка его к производственным потребностям.

Рассказывает Майя КОЛОСНИЦЫНА, Директор по консалтингу «Экопси Консалтинг»

Правомерно ли сравнивать производительность труда на российском предприятии и нормативы западных стран? В каких случаях (или в каких отраслях) это правильно, в каких — не очень корректно? Почему?

На производительность труда влияет целый ряд факторов. Можно назвать, по меньшей мере, четыре ключевых:

Уровень аутсорсинга
Оборудование и производственные технологии
Степень автоматизации производства
Организация труда (сюда можно отнести, в том числе, квалификацию и навыки персонала)

Первые три фактора существенно различаются для российских и западных предприятий.

Уровень аутсорсинга в западных компаниях очень высок. Там принято отдавать на аутсорсинг все, что только возможно: транспорт, ремонт, обслуживание и множество других «вспомогательных» функций. В то время как в России эта практика существенно меньше распространена в силу ряда обстоятельств (общая неразвитость этого подхода, резкое удорожание услуг в случае выведения их на аутсорсинг, снижение качества предоставляемых услуг и т.д.).

Западные предприятия часто нацелены на постоянное обновление оборудования и использование новейших производственных технологий, чего не скажешь о российских. Известны примеры того, как наши производственники в самых разных отраслях умудряются работать на оборудовании, которому, например, более ста лет. То же касается и автоматизации: на западе автоматизации производства традиционно уделяется много внимания, на постановку автоматизированных систем тратятся значительные средства, и в целом уровень автоматизации существенно превышает российский.

Понимание этих традиционных различий между западными и российскими предприятиями сильно осложняет возможность сравнивать производительность труда. Однако если данные факторы уравновесить (выбрать предприятия с одинаковым уровнем аутсорсинга и автоматизации, использующие аналогичное оборудование и технологию производства), предприятия вполне могу быть сравнимы между собой. То есть мы сможем сравнивать производительность труда российских и западных компаний в зависимости от фактора «организация труда». При этом можно брать любую отрасль: банковскую, промышленное производство, сферу услуг — и это сравнение будет абсолютно корректным.

Хочется сделать еще одну поправку. Производительность труда считается обычно либо в «натуральных единицах» (например, количество квадратных метров произведенной продукции, или тысяч тонн, или что-то иное) на одного сотрудника, либо в денежном выражении (оборот на одного сотрудника). Сопоставлять натуральные единицы может быть довольно трудно, особенно если речь идет, например, об услугах, и в любом случае надо точно понимать сопоставимость данных «натуральных единиц». Когда мы считаем производительность в денежном выражении, сравнивать ее существенно проще. Однако необходимо учитывать фактор цен: если финансовый показатель, от которого считается производительность, в той или иной компании (торговой, например) очень сильно зависит от цены на продукт, то при подсчете производительности труда надо приводить цены в сравниваемых компаниях к сопоставимому виду.

В чем причины более низкой производительности труда в России по сравнению с показателями западных стран? Почему в России работают дольше, а производят меньше?

Действительно, мы часто можем обнаружить именно такую картину, сравнивая компании «при прочих равных» — то есть, рассматривая только организацию труда и персонал, и исключая такие факторы, как старое изношенное оборудование, слабую автоматизацию производства и неразвитые механизмы аутсорсинга.

Причин более низкой производительности труда в России в сравнении с западными показателями можно выделить множество, и они будут лежать в самых разных областях. На эту тему можно создать многотомный труд, и защитить не одну докторскую диссертацию. Я назову лишь несколько возможных причин.

Иерархическая структура организаций
Западные компании часто имеют более «плоскую» структуру, чем российские, и их управленческий аппарат более «поджарый». Так, например, в одной клиентской компании (крупная российская производственная компания) при анализе производительности труда было обнаружено, что производительность рабочих основных специальностей очень близка к западной на аналогичном предприятии (на предприятиях использовалось одинаковое оборудование, что определяло сходство технологий). Однако общая производительность оказалась на российских заводах существенно ниже. Мы увидели, что управленческий аппарат неоправданно раздут, что и определило низкие показатели в целом по российской компании.
Организация бизнес-процессов
Плохо отлаженные процессы, сбои в организации процессов свойственны скорее российским компаниям. Вовремя не подвезли сырье, на складе оказался недостаточный запас необходимого компонента, привезли комплектующие плохого качества, нет тары, и так далее — можно перечислять до бесконечности, это происходит сплошь и рядом.
В то же время существует российская склонность делать все, «как привыкли», что часто выливается в «традиционно-неэффективную» реализацию процессов. Например, на заводе все давно привыкли, что наблюдает за процессом варки состава специальный рабочий, а приходит снимать с этого состава пробу — отдельный лаборант. На точно таком же агрегате в Финляндии, например, пробу снимает тот же человек, который наблюдает за варкой — его просто научили осуществлять еще одну операцию. У нас же никому не приходит в голову изменить привычный порядок вещей.
Навыки самоорганизации
Есть известная история про то, как на двух соседних строительных площадках одновременно возводились два похожих здания. На одной площадке подрядчик был российский, на другой — югославский. Одновременно обнесли площадки заборами. А дальше… Российский подрядчик быстро приступил к строительству, и к тому моменту, как на соседней площадке появился первый экскаватор, наши возвели уже три четверти здания. Зато югославы работу сдали раньше и с первого раза. Потому как, пока россияне строили, югославы занимались планированием и расчетами. А когда они сдали работу, наши еще долго исправляли и переделывали все то, что построили наспех…
Безусловно, западный менеджмент отличается более совершенными навыками самоорганизации. Зачастую у них лучше, точнее и реалистичнее планирование, они более четко умеют расставлять приоритеты, тщательнее контролируют процесс и результаты. У западных менеджеров нередко выше исполнительская дисциплина и самодисциплина вообще (начиная со способности вовремя приходить, начинать и заканчивать работу).
И часто именно плохое планирование и организация времени, а также недостаточное уважение к времени других людей приводят к тому, что в России работают дольше, а производят за это время меньше…
Квалификация и навыки сотрудников в целом
Идея массового обучения сотрудников также в большей степени свойственна западным компаниям. Еще в те времена, когда российские компании с трудом решались заказать для своих сотрудников один тренинг и искренне не понимали, для чего это нужно, западные компании проводили у себя комплексные программы обучения и строили Корпоративные университеты. Они понимали, что квалифицированный сотрудник принесет компании существенно больше пользы, его работа будет более эффективной. Исторически сложившееся невнимание российских компаний к обучению сотрудников — одна из причин того, что их навыки и квалификация часто оказываются ниже, чем у западных коллег. Справедливости ради хочется отметить, что в последнее время ситуация в этой сфере стремительно изменяется.
Мягкая политика по отношению к неэффективным звеньям
Видимо, этот фактор может быть отнесен к особенностям нашего характера и менталитета. Часто для российских руководителей представляет большую сложность сокращать людей (оптимизировать численность) или закрывать отделы, даже очевидно ненужные. Им сложно отправить людей «на улицу», в том числе — объективно неэффективных. Порой «лишних» людей предпочитают «прятать», находить им занятие, мало платить, однако же, не расставаться с ними. Хорошей иллюстрацией этого наблюдения является тот факт, что, например, при недавнем «переходе к рыночной экономике», которая и у нас, и в Восточной Европе сопровождалась передачей предприятий в частные руки — в Восточной Европе довольно быстро подскочил уровень безработицы. В России же уровень безработицы поднялся очень несущественно, что может, в том числе, свидетельствовать об общей российской тенденции сохранять персонал любой ценой.
Сложная отчетность
Чрезмерно раздутый штат и, соответственно, более низкая производительность труда могут быть обусловлены и еще одним чисто российским явлением — громоздкой системой отчетности. Наша система отчетности перед государством (а многие компании сдают к тому же два вида отчетности — российскую и западную) объективно требует больших ресурсов для ее создания и ведения.
Да и внутренняя отчетность компании часто бывает достаточно плохо организована и сложна — существует множество видов отчетов, подготовка которых съедает много времени. При этом отчеты могут дублироваться, могут быть неактуальными и ненужными, однако мало кто в России считает правильным тратить время и деньги на оптимизацию этой системы.

И много других причин, не рассмотренных здесь, могут негативно влиять на производительность труда в российских компаниях.

Какие ходы (рецепты, пути) повышения производительности эффективны в нашей стране?

Есть традиционный ответ консультантов на этот вопрос: надо оптимизировать бизнес-процессы, и производительность труда повысится. Это, безусловно, один из методов. В то же время практика показывает, что этот подход долог и труден, и, к сожалению, далеко не всегда приводит к желаемым результатам, хотя бы потому, что «процесс» — живой, он не стоит на месте, и, пока его описывают и оптимизируют, он «убегает», меняется и вот уже снова требует оптимизации.

С другой стороны, однозначного и подходящего для всех компаний ответа на этот вопрос не существует, потому что в каждой организации есть свои уникальные особенности, свои причины недостаточной эффективности и свои возможности для повышения производительности.

Суть этого подхода в том, в организации (или ее отдельном подразделении) выявляются ключевые факторы, влияющие на производительность труда именно в данной конкретной компании (команде), и предлагается фокусная программа повышения эффективности на основании результатов проведенного анализа.

Причины низкой производительности в каждом конкретном случае могут оказаться в самых разных областях: мотивации сотрудников, навыках персонала, системе постановки целей, культуре организации или какой-либо иной области. И «лечение» в каждом случае окажется индивидуальным.

Приведу пример одного из реализованных проектов.

В одном из крупных подразделений большой производственной компании в течение нескольких лет наблюдалась следующая картина: сотрудники много и хорошо работали, были высококлассными специалистами, однако постоянно работали в цейтноте и, по собственной оценке, а также оценке смежников и руководства, «ничего не успевали» — их итоговая производительность была ниже желаемой. Подразделение занималось реализацией IT-проектов для всей компании, многотысячной и территориально распределенной.

Самые очевидные решения — тренинг по тайм-менеджменту и внедрение проектного управления — были реализованы, однако ни к чему не привели. Проведенное исследование показало, что ключевых проблем низкой производительности несколько:

В подразделении на системном уровне отсутствует процедура приоритезации (сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи).
Они хорошие эксперты, но плохие менеджеры (выполняют всю работу сами, не способны делегировать, контролируют по мелочам).
В подразделении царит культура индивидуального успеха — люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало (в том числе — не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями).
Система отчетности сложная, неудобная, отнимает у сотрудников массу времени и не отвечает их потребностям.

Был предложен ряд решений, основные из которых: Создать на уровне департамента систему приоритизации проектов (продуманы специальные процедуры, позволяющие, в том числе, учитывать интересы бизнеса при расстановке приоритетов):

Изменить систему мотивации сотрудников департамента, мотивировать их на общий результат (были введены бонусы за коллективный результат, а также ряд совместных со смежниками показателей эффективности).
Разработать систему распределения полномочий между сотрудниками данного подразделения и смежными подразделениями.
Запущена внутренняя программа поиска «зон развития команды», в ходе которой сами сотрудники определяли недостающие их команде ресурсы для повышения эффективности.
Оптимизирована система отчетности.

Уже через несколько месяцев можно было наблюдать существенный рост производительности труда и другие позитивные изменения: в департаменте существенно сократилось количество авралов и неурочной работы — на 25%, число зафиксированных сбоев в работе сократилось на 65%, количество жалоб со стороны смежников сократилось на 80%.

Этот пример показывает, что реальные причины низкой производительности могут лежать совсем не там, где мы привыкли их искать.