Кен бланшародноминутный менеджер. Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Перевод. ООО «Попурри», 2001

© Оформление. ООО «Попурри», 2013

* * *

Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!

«New York Times»

Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!

Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»

Нужно ли вам одноминутное управление? Да!

«Working Woman»

«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.

Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»

Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.

Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE

«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.

Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»

Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.

Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»

Символ

Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

Введение

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар , доктор философии

Спенсер Джонсон , доктор медицины

Поиски

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.

Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.

Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.

Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.

Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.

«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

– Чем могу быть полезен?

Молодой человек ответил:

– Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

Менеджер с готовностью заявил:

– Задавайте.

– Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

– Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, – ответил менеджер.

– Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.

– Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, обсуждают свои проблемы и решают, что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.

– Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.

– Разумеется, – ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?

– Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.

– Нет, – ответил менеджер, – я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.

– Тогда в чем смысл этих совещаний?

– Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.

– О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, – высказал предположение молодой человек.

– Нет! – воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. – Я слишком часто это слышу, – он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. – Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.

– Вот, посмотрите на это, – менеджер протянул посетителю карточку. – Я всегда держу ее на столе как напоминание об одной практичной истине.

* * *

Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.

* * *

Пока молодой человек смотрел на карточку, менеджер продолжал:

– Сами подумайте. Когда вы работаете лучше всего? Когда хорошо себя чувствуете? Или когда плохо?

Молодой человек кивнул, начиная понимать очевидное.

– Я добиваюсь гораздо большего, когда хорошо себя чувствую, – ответил он.

– Конечно, – согласился менеджер. – И все люди так же.

Молодого человека осенила новая идея, и он поднял палец.

– Значит, – сказал он, – помогая людям хорошо себя чувствовать, мы добиваемся большей продуктивности.

– Да, – подтвердил менеджер. – Однако следует помнить, что продуктивность – это не только количество сделанной работы. Это еще и качество . – Он подошел к окну и произнес: – Молодой человек, идите сюда.

Он показал на движущиеся по улице автомобили и спросил:

– Видите, сколько иностранных машин на дороге?

– С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше служат, – ответил молодой человек.

Менеджер медленно кивнул и сказал:

– Точно. Так почему, вы думаете, люди покупают иностранные машины? Потому что американские производители изготавливают недостаточно автомобилей? Или потому, – продолжал без паузы менеджер, – что не изготавливают автомобилей того качества , которое хотят видеть американцы?

– Если вдуматься, – ответил молодой человек, – это действительно вопрос качества и количества .

– Конечно, – сказал менеджер. – Качество – это значит предоставлять людям те продукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.

Менеджер стоял у окна, погрузившись в свои мысли. Он помнил еще не столь давние времена, когда его страна предоставляла технологии, помогавшие отстраивать Европу и Азию. И не переставал удивляться тому, как Америка отстала в продуктивности.

Молодой человек вернул менеджера к действительности.

– Я вспомнил рекламу по телевизору, – сказал он. – Там показывали иностранную машину и сверху плыли такие строки: «Если вы собираетесь покупать машину в рассрочку, не покупайте машину, которая не доживет до конца срока выплат».

Менеджер обернулся и промолвил:

– Боюсь, что это очень хорошее резюме. И в этом все дело. Продуктивность – это и количество, и качество.

Они сели на диван.

– И если говорить откровенно, наилучший путь к достижению обеих этих целей пролегает через людей.

Интерес молодого человека возрастал. Он спросил:

– Вы уже сказали, что не являетесь менеджером-соучастником. А как бы вы описали себя ?

– Это проще простого, – без колебаний ответил менеджер. – Я Одноминутный менеджер.

На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал об Одноминутном менеджере.

Менеджер рассмеялся:

– Я – Одноминутный менеджер. Я называю себя так потому, что мне нужно очень мало времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов.

Хотя молодому человеку приходилось беседовать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал. Одноминутный менеджер – человек, добивающийся хороших результатов за короткое время. В это было трудно поверить.

Видя сомнение на лице посетителя, менеджер сказал:

– Вы мне не верите? Вы не верите, что я Одноминутный менеджер?

– Должен признаться, мне это трудно даже вообразить, – ответил молодой человек.

Менеджер с улыбкой произнес:

– Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить с моими людьми.

Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.

– Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, – пояснил Одноминутный менеджер.

– С которыми мне следует поговорить? – спросил молодой человек.

– Решайте сами, – ответил менеджер. Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.

– А с кого начать?

– Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других людей, – твердо произнес менеджер. – Решайте сами.

Он встал и проводил посетителя к двери.

– Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.

Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.

Затем Одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:

– Вы хотите узнать побольше об управлении людьми, и мне это нравится. – Он пожал своему гостю руку.

– Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, – дружелюбно сказал он, – приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным менеджером.

– Спасибо, – пробормотал молодой человек.

Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:

– Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным менеджером.

Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:

– Наверное.

– Я могу вам помочь, – сказала мисс Меткалф. – Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного менеджера, после того как побеседуете с ними.

Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.

Первый секрет: Одноминутные Цели

Войдя в кабинет мистера Тренеля, молодой человек увидел перед собой улыбающегося мужчину средних лет.

– Значит, вы уже побывали у старика. Славный человек, не правда ли?

– Кажется, да, – ответил молодой человек.

– Он вам сказал, что он Одноминутный менеджер?

– Конечно. А что, это неправда? – спросил молодой человек.

– Не могу сказать. Я его почти не вижу.

– Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? – изумился молодой человек.

– Почти никакой, хотя мы беседуем, когда он поручает мне какую-то новую работу. Он это называет Одноминутной Целеустановкой.

– Одноминутная Целеустановка – что это? – спросил молодой человек. – Он мне говорил, что он Одноминутный менеджер, но об Одноминутной Целеустановке речи не было.

– Это один из трех секретов Одноминутного Управления, – ответил Тренель.

– Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.

– Да, – подтвердил Тренель. – Одноминутная Целеустановка – первый из таких секретов, основа Одноминутного Управления. Видите ли, в большинстве организаций, если вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, вы слишком часто получаете два совершенно разных списка. В некоторых организациях, где мне приходилось работать, любая связь между тем, что я считал своими служебными обязанностями, и тем, какими их считал мой начальник, была чисто случайной. И я регулярно оказывался в неприятном положении, не сделав чего-то, – мне и в голову не приходило, что это моя работа.

– Здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.

– Нет! – ответил Тренель. – Здесь такого не бывает. Одноминутный менеджер всегда четко дает понять, каковы наши обязанности и за что мы отвечаем.

– Как он это делает? – поинтересовался молодой человек.

– Эффективно, – с улыбкой ответил Тренель.

– После того как он сказал мне, что должно быть сделано, – принялся объяснять Тренель, – или после того как мы договорились о том, что необходимо сделать, каждая цель записывается, занимая не более одной страницы. Одноминутный менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.

– У вас есть эти одностраничные положения для каждой цели?

– Надеюсь, на каждого человека приходится не так уж много этих страниц?

– Не много, – ответил Тренель. – Старик верит в правило «80/20». Это значит, что 80 % самых важных результатов получаются при достижении 20 % целей. Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20 %, то есть ключевыми сферами ответственности, так что получается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели.

– Интересно, – произнес молодой человек. – Кажется, я начинаю понимать важность Одноминутной Целеустановки. Это своего рода философия «никаких сюрпризов»: каждый с самого начала знает, чего от него ожидают.

– Именно, – кивнул Тренель.

– Таким образом, Одноминутная Целеустановка – это просто определение круга обязанностей? – спросил молодой человек.

– Нет. Познакомив нас с тем, в чем состоит наша работа, менеджер всегда объясняет нам, в чем состоит хорошее ее выполнение. Иными словами, проясняет нам стандарты исполнения. Он показывает нам, чего ожидает от нас.

– Как он это вам показывает? – спросил молодой человек.

– Позвольте, я приведу пример, – предложил Тренель.

«Когда я только начинал здесь работать, одной из моих Одноминутных Целей была следующая: выявить проблемы исполнения и найти решение, которое изменило бы ситуацию.

Я понял, в чем состояла проблема, которую следовало решить, но что с ней делать, не знал. Поэтому я позвонил Одноминутному менеджеру. Когда он снял трубку, я сказал:

– Сэр, у меня проблема .

Прежде чем я успел произнести еще хоть слово, он произнес:

– Это хорошо! Ведь для решения проблем вас и наняли . – И на другом конце провода наступила гробовая тишина.

Я не знал, что делать. Молчание казалось мне оглушительным. Наконец я выдавил из себя:

– Но, сэр, я не знаю, как решить эту проблему.

– Тренель, – сказал он, – одна из ваших задач – самому определять и решать свои проблемы. Но поскольку вы новичок, зайдите – поговорим .

Когда я зашел к нему, он сказал:

– Расскажите, в чем ваша проблема, но только в поведенческих терминах.

– В поведенческих терминах? – переспросил я. – Что вы имеете в виду?

– Я имею в виду, – пояснил менеджер, – что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.

Я постарался описать проблему наилучшим образом.

Он сказал:

– Отлично, Тренель! Теперь расскажите мне, что вы хотите, чтобы произошло – опять же в поведенческих терминах.

– Я не знаю, – сказал я.

– Тогда не отнимайте у меня времени, – отрезал он.

Я в изумлении застыл, не зная, что предпринять. Он милостиво нарушил молчание.

– Если вы не можете сказать, что вы хотите, чтобы произошло, – сказал он, – у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.

Будучи человеком сообразительным, я вдруг понял, что знаю, что мне хочется, чтобы происходило. Когда я сказал об этом Одноминутному менеджеру, тот предложил поговорить о том, чем могли быть вызваны расхождения между желаемым и действительным.

Он спросил:

– Ну и что вы собираетесь делать со всем этим?

– Ну, я мог бы сделать А, – ответил я.

– Если вы сделаете А, это будет именно то, что вы хотите, чтобы произошло? – спросил он.

– Нет, – сказал я.

– Тогда ваше решение никуда не годится. Что вы еще могли бы сделать?

– Я мог бы сделать В, – сказал я.

– Но если вы сделаете В, случится ли то, что вы хотите, чтобы случилось? – снова спросил он.

– Нет.

Я, наконец, понял.

– Значит, это тоже плохое решение, – сказал он. – Что еще вы можете сделать?

Я задумался на пару минут и сказал:

– Я мог бы сделать С. Но если я сделаю С, то что я хочу, чтобы случилось, не случится, поэтому это тоже плохое решение, верно?

– Да. Вы начинаете понимать , – сказал менеджер с улыбкой на лице. – Еще что-нибудь можете сделать?

– Я, наверное, мог бы скомбинировать какие-то из этих решений, – сказал я.

– Может, и стоит попробовать, – отреагировал он.

– Точно! Если сделаю А на этой неделе, В – на следующей, а С – через две недели, все получится. Фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили мою проблему.

Он очень рассердился.

– Это не так, – перебил он меня, – вы решили ее сами. Я просто задал вам несколько вопросов – вопросов, которые вы сами могли себе задать. Теперь идите и начинайте решать свои проблемы в свое, а не мое время.

Я, конечно, понял, что он сделал. Он научил меня так решать проблемы, чтобы в будущем я мог это делать самостоятельно.

Потом он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:

– Вы молодец, Тренель. Помните, что в следующий раз вы уже решите проблему.

Помню, что, покидая его кабинет, я улыбался».

Тренель откинулся на спинку стула, и по лицу его было видно, что он заново переживает ту свою первую встречу с Одноминутным менеджером.

– Итак, – начал молодой человек, размышляя над тем, что только что услышал…

Одноминутные Цели: резюме

Одноминутная Целеустановка предельно проста:

1. Согласуйте свои цели.

2. Определите, какие действия представляются наилучшими.

3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.

4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.

5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели.

6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.

– Именно так, – воскликнул Тренель, – вы способный ученик.

– Спасибо, – сказал молодой человек, весьма довольный собой. – Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.

Кен Бланшар (Ken Blanchard, полное имя - Kenneth Hartley Blanchard) родился в 1939 году в Нью-Джерси (Orange, New Jersey), вырос в штате Нью-Йорк (New Rochelle, New York). Окончив в 1957 году школу New Rochelle High School, Кен отправился в Корнеллский Университет (Cornell University), где в 1961-м получил степень бакалавра, изучал он управление и философию. Степень магистра в социологии Бланшар получил уже в университете Colgate University в 1963 году, а в 1967-м в том же Корнелле Кен получил степень доктора философии.

Сегодня Кена Бланшара знают как эксперта по менеджменту и автора множества трудов. Среди его книг не менее 30 бестселлеров, переведенных на многие языки.

Его книга "Менеджер за одну минуту" ("The One Minute Manager"), написанная в соавторстве со Спенсером Джонсоном (Spencer Johnson), была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.

Среди прочих известных книг Бланшара - "Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов" (Raving Fans: A Revolutionary Approach To Customer Service) 1993 года, "Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству" (Leadership and t

he One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership) 1985-го, "Полный энтузиазма! Повернитесь к людям" (Gung Ho! Turn On the People in Any Organization) 1997-го, "Отличная работа! Сила позитивных отношений" (Whale Done! The Power of Positive Relationships) 2002-го и "Переход на более высокий уровень" (Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations), вышедшая в 2006 году.

Кен Бланшар - почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете (Cornell University School of Hotel Administration).

Кроме того, Кен Бланшар является основателем и вдохновителем "Ken Blanchard Companies", организации, которая занимается подготовкой международных управленческих кадров и консалтингом; кстати, здесь Кен работает на пару со своей супругой. Компания была основана в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния (San Diego, California).

Кен Бланшар известен множеством афоризмов и крылатых выражений, которыми изобилуют его книги, в их числе: "Единственная вещь, которую конкурент не сможет украсть у вас, - это отношения ваших людей и клиентов".

Кен Бланшар, Марк Миллер

Секрет. Что знают и делают великие лидеры

Эта книга посвящается новому поколению лидеров

What Great Leaders know – and do

© Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2004

© by the Blanchard Family Partnership and T. Mark Miller, 2004

© Pretext, Authorized translation into Russian, 2005.

Предисловие

Все взлеты и падения зависят от лидера! Именно поэтому я занимался проблемами лидерства почти тридцать лет. По этой же причине я согласился написать предисловие к «Секрету». Когда я узнал, что Кен Бланшар и Марк Миллер вместе работали над этим проектом, я понял – нужно ждать чего-то потрясающего. И вот почему.

Кен писал о лидерстве более четверти века. Только взгляните на этот список: «Менеджер за одну минуту» («The One Minute Manager»), «Лидерство и одноминутный менеджер» («Leadership and the One Minute Manager»), «Киты: выше и лучше!» («Whale Done!»)! Его можно продолжать до бесконечности, и я уверен, что вы слышали о многих из этих книг (и некоторые из них читали, конечно же!). Кен продал более тринадцати миллионов своих изданий. За всю историю США такое встречалось нечасто – четыре книги Кена одновременно были названы бестселлерами журнала «Бизнесуик»! Кен существенно повлиял на наше поколение в том смысле, что мы учились у него руководить.

Марк шел другим путем. Более двадцати пяти лет он трудился в команде директоров одной из крупнейших американских компаний, «Чик-фил-эй» (Chick-fil-A), штаб-квартира которой находится в Атланте, штат Джорджия. «Чик-фил-эй» – это сеть из тысячи ресторанов быстрого обслуживания, приносящая каждый год около 2 миллиардов долларов дохода. Сейчас Марк – вице-президент по обучению и развитию. Я имел честь дважды выступать на ежегодных конференциях компании. Люди из «Чик-фил-эй» действительно знают, как нужно руководить! И для них «Секрет» не является секретом. Именно он – душа их успешной работы.

Я призываю вас сделать очень простую вещь: узнать «Секрет» – и применить «Секрет» на практике. И тогда ваш стиль руководства и вся ваша жизнь преобразятся навсегда!

Возможность

Почему так непросто руководить? Ровно год назад я была безумно счастлива. Я добилась своего! Всего через четыре года после окончания колледжа я стала директором отдела обслуживания корпоративных клиентов в юго-восточном регионе продаж. Мне было ясно как день, что я справлюсь. Все начиналось с ответов на телефонные звонки в отделе заказов по каталогу. Приходилось говорить с клиентами, частенько выслушивая их жалобы. Потом меня повысили до менеджера проекта, я стала работать в тесном сотрудничестве с отделом продаж и заниматься корпоративными клиентами. И я точно знаю, честное слово, что у меня хорошо получалось давать клиентам то, что им было нужно, и когда было нужно. Всевозможные премии за непревзойденное умение устанавливать прекрасные отношения с клиентами сыпались на меня золотым дождем. Я была уверена на все сто, что смогу заставить своих подчиненных работать так же.

Тогда я была на седьмом небе, а сегодня выбиваюсь из сил и, похоже, могу потерять работу. Что произошло? Что я сделала не так?

С такими вот мыслями Дебби завернула на стоянку у публичной библиотеки. Она знала, что никакие силы не могут нарушить строгий порядок ее работы в офисе. А, между прочим, ее начальник всегда советовал каждый месяц брать тайм-аут и постараться оценить происходящее, утвердить то, что работает, и внести коррективы там, где это нужно. Она всегда была слишком занята, чтобы тратить на это время, но сегодня был особенный день. В трудные моменты действовать нужно решительно.

Дебби вошла в библиотеку и сразу же окунулась в побледневшие воспоминания о далеко не безоблачных днях учебы. Тяжелый запах старых книг все так же висел в воздухе. Свет был таким же тусклым. Ей это всегда казалось странным. Почему библиотеки так плохо освещаются?

Дебби подошла к библиотекарше и сказала:

– Здравствуйте, мне хотелось бы здесь поработать. Где-нибудь, где посветлее, если можно.

– Конечно, – с улыбкой ответила женщина. – Вам нужны какие-то конкретные книги?

– Нет, но все равно спасибо. Мне просто нужно тихое местечко, где можно пару часов поработать. Мне необходимо решить несколько рабочих вопросов.

– Если вам что-нибудь понадобится, я к вашим услугам, – любезно предложила библиотекарша.

Она проводила Дебби к столу в дальнем уголке читального зала, стоящему около высоких окон.

Дебби села и открыла свой ноутбук. Во-первых, мне нужно как следует изучить ситуацию. Потом я попробую понять, как дошла до жизни такой.

Отзывы продавцов

самые ужасные из всех семи регионов продаж

Оценка клиентов

самая ужасная из всех семи регионов продаж

Вклад в общую прибыль

ниже нормы

Руководство

Оценка сотрудников

гораздо ниже, чем была, когда я взяла на себя руководство отделом

Текучесть

я потеряла четверых из десяти подчиненных меньше чем за год. Да, это проблема.

Ладно, так все обстоит на сегодняшний день. Почему же дела так быстро и резко испортились? Дебби стала вспоминать прошедшие двенадцать месяцев. Какие события могли привести к резкому снижению качества работы ее отдела?

Меня назначили лидером команды.

Первое совещание: конфликт по поводу изменений, которые я хотела внести в работу команды.

Июль

Выбрали Боба, новенького в компании; неудачное решение.

Август

Сократили затраты, чтобы повысить прибыльность.

Сентябрь

Наняли двоих: Бренду (она подошла прекрасно); Чарльза (поживем – увидим).

Октябрь

Потеряли одного важного клиента из-за плохого обслуживания.

Ноябрь

Боб уволен. Среди сотрудников полный разброд.

Декабрь

Подведение итогов за год показало значительный спад в работе по сравнению с прошлым годом.

Январь

Оценка результатов работы каждого в команде. Всем было предложено «работать как следует или проваливать».

Февраль

Потеряли еще двоих клиентов – по той же причине, что и предыдущего.

Общие встречи отложены до особого распоряжения – пока думаем об улучшении результатов.

Ничего себе! Глупо удивляться, что год выдался хуже некуда. Ты только взгляни на весь этот кошмар! К сожалению, нет смысла рассуждать по поводу произошедшего. Это не совсем то, чем мне стоит сейчас заниматься, чтобы изменить положение дел в команде.

От мрачных мыслей Дебби отвлекла библиотекарша.

– Как работается? Успешно?

– Не совсем. Я проанализировала сложившуюся ситуацию и теперь не знаю, что со всем этим делать, – призналась Дебби.

– Может быть, я смогу вам помочь, – сказала библиотекарша.

Дебби рассмешили ее слова, но она постаралась не показывать своей реакции.

– Спасибо вам, но я не думаю, что сможете. Проблема слишком сложная.

– Что вы, я не имела в виду, что сама смогу покончить с вашими трудностями, – терпеливо пояснила женщина. – Но у нас есть достаточно много книг о бизнесе. Какую проблему вы пытаетесь решить?

– У нас в компании проблемы часто предпочитают называть возможностями, – сказала Дебби.

– Хорошо, и какова возможность? – с улыбкой спросила женщина, стараясь все-таки вникнуть в суть дела.

– Ну, скажем так, у меня есть возможность улучшить работу моей команды.

– А вы знаете, что произошло?

Дебби подумала.

– Я не уверена. Вот, составила список всех главных событий, которые, вероятно, и послужили причиной, но…

– Но – что? – проговорила женщина.

– У меня есть ощущение, что, может быть, я сама являюсь значительной частью проблемы. Я руковожу этим отделом только год, я этому не училась, и у меня нет подобного опыта.

Не могу поверить, что изливаю душу библиотекарше, промелькнуло в мыслях Дебби.

– У нас есть масса материалов по лидерству, – предложила библиотекарша.

– По лидерству, – повторила за ней Дебби.

– Да, – произнесла она, – вы же сказали, что это может иметь отношение к вашей проблеме.

– Да, но только часть ее, главное же – показатели работы моих подчиненных, – Дебби почувствовала, что начинает защищаться. Одно дело признаться самой себе, что проблема может быть и в ней. Но слышать подобное мнение от постороннего – совсем другое дело.

Библиотекарша отступила.

– Что ж, не буду вам больше мешать.

Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Перевод. ООО «Попурри», 2001

© Оформление. ООО «Попурри», 2013

* * *

Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!

«New York Times»

Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!

Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»

Нужно ли вам одноминутное управление? Да!

«Working Woman»

«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.

Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»

Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.

Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE

«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.

Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»

Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.

Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»

Символ

Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

Введение

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар , доктор философии

Спенсер Джонсон , доктор медицины

Поиски

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.

Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.

Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.

Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.

Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.

«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

Одноминутный менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

– Чем могу быть полезен?

Молодой человек ответил:

– Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

Менеджер с готовностью заявил:

– Задавайте.

– Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

– Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, – ответил менеджер.

– Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.

– Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, обсуждают свои проблемы и решают, что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.

– Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.

– Разумеется, – ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?

– Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.

– Нет, – ответил менеджер, – я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.

– Тогда в чем смысл этих совещаний?

– Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.

– О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, – высказал предположение молодой человек.

– Нет! – воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. – Я слишком часто это слышу, – он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. – Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.

– Вот, посмотрите на это, – менеджер протянул посетителю карточку. – Я всегда держу ее на столе как напоминание об одной практичной истине.

* * *

Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.

* * *

Пока молодой человек смотрел на карточку, менеджер продолжал:

– Сами подумайте. Когда вы работаете лучше всего? Когда хорошо себя чувствуете? Или когда плохо?

Молодой человек кивнул, начиная понимать очевидное.

– Я добиваюсь гораздо большего, когда хорошо себя чувствую, – ответил он.

– Конечно, – согласился менеджер. – И все люди так же.

Молодого человека осенила новая идея, и он поднял палец.

– Значит, – сказал он, – помогая людям хорошо себя чувствовать, мы добиваемся большей продуктивности.

– Да, – подтвердил менеджер. – Однако следует помнить, что продуктивность – это не только количество сделанной работы. Это еще и качество . – Он подошел к окну и произнес: – Молодой человек, идите сюда.

Он показал на движущиеся по улице автомобили и спросил:

– Видите, сколько иностранных машин на дороге?

– С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше служат, – ответил молодой человек.

Менеджер медленно кивнул и сказал:

– Точно. Так почему, вы думаете, люди покупают иностранные машины? Потому что американские производители изготавливают недостаточно автомобилей? Или потому, – продолжал без паузы менеджер, – что не изготавливают автомобилей того качества , которое хотят видеть американцы?

– Если вдуматься, – ответил молодой человек, – это действительно вопрос качества и количества .

– Конечно, – сказал менеджер. – Качество – это значит предоставлять людям те продукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.

Менеджер стоял у окна, погрузившись в свои мысли. Он помнил еще не столь давние времена, когда его страна предоставляла технологии, помогавшие отстраивать Европу и Азию. И не переставал удивляться тому, как Америка отстала в продуктивности.

Молодой человек вернул менеджера к действительности.

– Я вспомнил рекламу по телевизору, – сказал он. – Там показывали иностранную машину и сверху плыли такие строки: «Если вы собираетесь покупать машину в рассрочку, не покупайте машину, которая не доживет до конца срока выплат».

Менеджер обернулся и промолвил:

– Боюсь, что это очень хорошее резюме. И в этом все дело. Продуктивность – это и количество, и качество.

Они сели на диван.

– И если говорить откровенно, наилучший путь к достижению обеих этих целей пролегает через людей.

Интерес молодого человека возрастал. Он спросил:

– Вы уже сказали, что не являетесь менеджером-соучастником. А как бы вы описали себя ?

– Это проще простого, – без колебаний ответил менеджер. – Я Одноминутный менеджер.

На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал об Одноминутном менеджере.

Менеджер рассмеялся:

– Я – Одноминутный менеджер. Я называю себя так потому, что мне нужно очень мало времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов.

Хотя молодому человеку приходилось беседовать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал. Одноминутный менеджер – человек, добивающийся хороших результатов за короткое время. В это было трудно поверить.

Видя сомнение на лице посетителя, менеджер сказал:

– Вы мне не верите? Вы не верите, что я Одноминутный менеджер?

– Должен признаться, мне это трудно даже вообразить, – ответил молодой человек.

Менеджер с улыбкой произнес:

– Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить с моими людьми.

Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.

– Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, – пояснил Одноминутный менеджер.

– С которыми мне следует поговорить? – спросил молодой человек.

– Решайте сами, – ответил менеджер. Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.

– А с кого начать?

– Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других людей, – твердо произнес менеджер. – Решайте сами.

Он встал и проводил посетителя к двери.

– Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.

Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.

Затем Одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:

– Вы хотите узнать побольше об управлении людьми, и мне это нравится. – Он пожал своему гостю руку.

– Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, – дружелюбно сказал он, – приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным менеджером.

– Спасибо, – пробормотал молодой человек.

Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:

– Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным менеджером.

Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:

– Наверное.

– Я могу вам помочь, – сказала мисс Меткалф. – Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного менеджера, после того как побеседуете с ними.

Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.